中國機(jī)電產(chǎn)品交易網(wǎng)：重慶機(jī)電控股(集團(tuán))公司是中國企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)，是中國西部最大的綜合裝備制造集團(tuán)。重慶機(jī)電控股(集團(tuán))公司樹立“以訂單為王，沒有淡季的市場，只有淡季的企業(yè)”觀念。在世界經(jīng)濟(jì)形勢不明朗和中國經(jīng)濟(jì)整體調(diào)整境況下，很快扭轉(zhuǎn)了集團(tuán)整體虧損的局面。

2013年，對于重慶機(jī)電集團(tuán)來說是一個(gè)特殊的年份：由于世界經(jīng)濟(jì)形勢不明朗和中國經(jīng)濟(jì)整體調(diào)整等原因，企業(yè)的發(fā)展面臨諸多困難。2013年4月19日，臨危受命集團(tuán)董事長、黨委書記的王玉祥，沉著面對機(jī)電集團(tuán)累計(jì)虧損近5000萬元、所屬企業(yè)虧損面達(dá)50%以上的現(xiàn)實(shí)。帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子，審時(shí)度勢、開拓創(chuàng)新。使整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益迅速扭虧為盈。

面對當(dāng)時(shí)的嚴(yán)峻形勢，機(jī)電集團(tuán)樹立“以訂單為王，沒有淡季的市場，只有淡季的企業(yè)”的觀念。發(fā)動(dòng)并督促“董事長、總經(jīng)理帶頭跑市場、抓訂單”，很快扭轉(zhuǎn)了集團(tuán)整體虧損的局面。

中國機(jī)電產(chǎn)品交易網(wǎng)：與此同時(shí)，王玉祥提倡“開源節(jié)流、壓縮支出”使財(cái)務(wù)費(fèi)用節(jié)約6000多萬元；大宗物資采購成本降低1200萬元；按照“要么消滅虧損、要么消滅虧損企業(yè)”的思路，集團(tuán)共幫扶3戶虧損大戶控虧在1000萬元以內(nèi)，消滅兩個(gè)3000萬元以上的重大虧損源，合計(jì)虧損額同比下降4.1億元。

王玉祥說，機(jī)電要發(fā)展、要轉(zhuǎn)型升級，必須堅(jiān)持“志在超越”的經(jīng)營理念。必須堅(jiān)持“堅(jiān)韌無畏，創(chuàng)新無限”的機(jī)電精神。始終走質(zhì)量效益型發(fā)展之路。在經(jīng)營上，要質(zhì)在先、量在后，依法經(jīng)營；在投資上，要先有市場，再建工廠；在改革上，要有進(jìn)有退，有所為、有所不為；在并購上，要與主業(yè)強(qiáng)相關(guān)，有強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)；在技術(shù)上，要向行業(yè)先進(jìn)看齊，要產(chǎn)、學(xué)、研并舉，要堅(jiān)持自主創(chuàng)新；在新產(chǎn)業(yè)拓展上，要穩(wěn)慎推進(jìn)，向高新、綠色、環(huán)保拓展。

在這些理念的指導(dǎo)下，機(jī)電集團(tuán)正逐步實(shí)現(xiàn)五大轉(zhuǎn)變。即在發(fā)展模式上由注重規(guī)模速度向更加注重質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變；在發(fā)展方式上由注重外向型擴(kuò)張發(fā)展向更加注重內(nèi)涵式集約發(fā)展轉(zhuǎn)變；在技術(shù)創(chuàng)新上由企業(yè)被動(dòng)跟隨創(chuàng)新向集團(tuán)主動(dòng)引領(lǐng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變；在管理模式上由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變；在工作作風(fēng)上由行政領(lǐng)導(dǎo)式向主動(dòng)服務(wù)式發(fā)展轉(zhuǎn)變。

2014年一季度，機(jī)電集團(tuán)質(zhì)量效益型發(fā)展的成效進(jìn)一步顯現(xiàn)：完成營業(yè)收入106億元，同比增長2%；實(shí)現(xiàn)利潤3.9億元，同比增長35%；實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值100億元，同比增長8%；新產(chǎn)品產(chǎn)值42億元，同比增長5%；實(shí)現(xiàn)出口4.2億元，同比增長38%，實(shí)現(xiàn)了首季開門紅。

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